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教育“双减”下的新东方
你曾经有被新东方的“东方甄选”刷屏吗?在2022年的6月中旬，东方甄选招牌主播董宇辉自黑“撞脸兵马俑”，并双语带货的视频片段迅速传遍网络。就连网友都直呼:这是直播带货的天花板，下单才是为“知识付费”。
提起新东方，也许大家并不会感到陌生。曾几何时，新东方的那句口号:“在绝望中寻找希望，人生终将辉煌”唤起了多少人学习英语考四六级，或者出国的回忆。
新东方是一家以英语培训起家的公司，创始人俞敏洪的经历也颇具传奇色彩，甚至创办新东方的过程还被拍成影视剧《中国合伙人》。
可是，谁曾想到，2021年出台的“教育双减”政策对于K12教育行业造成了致命打击。新东方在美国纳斯达克的股价，最低曾跌破1美元。市场对于新东方未来的发展和前景也是一片悲观。
面对政策的变化，新东方也像其它教育机构一样进行转型，将其重心及资源转向与K9学科类培训服务无关的教育产品及服务，如备考课程、成人语言培训课程及教材。同时，四六级、考研、出国语言（英语、小语种）、留学咨询、国际游学、国内研学&营地教育等教育服务将继续提供。
尽管做了一系列转型，但是有一个新业务意外被外界所关注，并且在短短不到一年内取得了非常让人惊讶的业绩，那就是:东方甄选。
回顾新东方推出“东方甄选”的时间线，可以看出随着东方甄选的爆火，新东方的股价也在一路走高。
截至2023年年初，股价最高价在50多美元左右;可以说，新东方在业务转型的过程中实现了一次“教科书般”的完美逆袭。
逆袭背后的业务操盘手具备哪些素质?
之所以分享新东方的案例，不是为了讲东方甄选或直播带货是如何一路爆火的，而是希望能通过这个案例，看这家公司的创始人，俞敏洪的背后所具备的哪些值得每一个业务操盘手学习的素质。
实际上，在推出“东方甄选”之前，俞敏洪早就一直在关注抖音和直播带货这个领域，曾经也是抖音的重度用户，也在尝试做过直播来理解直播带货背后的业务逻辑。
只不过在“双减政策”之前一直没有下决心要重度投入到这个赛道当中去。反而是因为政策的变化，迫使他加速进行公司业务的转型尝试，才投入更多的团队和资源到直播电商上来。
在这个背后，我们看到了俞敏洪所具备的拥抱变化，杀伐决断的特质。这也是业务操盘手所需要具备的第一个重要素质。
你有没有想过，做直播带货的也有很多企业，可是为什么偏偏爆火的是“东方甄选”?东方甄选直播间的日销售额从最初的每天10多万，到后来日均营收突破3000万，短短半年实现了300倍的增长。
当有记者采访俞敏洪，恭喜他业务转型成功时，他却矢口否则，我没有做转型啊，我只是一直在做我们擅长的事情。
俞敏洪接着解释到，在我正式进入直播带货赛道的时候，就一直在研究这个行业的业务本质是什么?和线下教育有什么相同和不同之处?
虽然这两者在销售方式上，人所扮演的角色不同，一个是培训老师，一个是带货主播，但是他们有个共同特点:都需要有在表达和情绪上的感染力。
比如，被奉为脱口秀“天花板”，“鼻祖”的罗永浩，曾经就是从新东方作为英语老师出道的。
在提供的产品和服务的内核上，新东方虽然提供的是培训内容，而东方甄选定位农产品销售，但是二者在业务的本质和核心都是品控。
俞敏洪正是洞察到这两个不同业务模型背后的相同本质，才能利用和放大自己的优势，从而在新的赛道上实现破局。
能够对现实商业世界进行抽象，理解背后业务模型的能力，是我们作为业务操盘手，所需要具备的第二个素质。
在2022新增长大会上，俞敏洪发表演讲谈到东方甄选的“破圈”之道。俞敏洪说，新东方的成功和东方甄选的成功，或多或少带有一定的偶然性。当创始人的性格不一样，企业所面临的环境不一样，那么应对的策略就会不太一样，所谓的差之毫厘，谬之千里。
“当时跟公司说，给我5年，每年亏损1个亿，看看能不能把东方甄选做出来，曾经受到新东方董事会很多人的反对”。但是不管怎么样，俞敏洪表示先做了再说，于是带着一个几十人的团队开始搞起了直播带货业务。
一方面，在抖音试点直播活动，探索双语直播、室内外直播等不同的创新直播模式，同时透过与第三方合作及自营产品不断拓宽和丰富产品选择和SKU的选择范围。
另一方面，东方甄选建立了供应链管理体系，于短时段内推出自有产品。让人没想到的是，居然不到半年就成功了，算是提前四年半完成了任务。
从俞敏洪当初的决策可以看出，他背后这种躬身入局，以身作则和落地执行的魄力，是业务操盘手所需要具备的三个重要素质。
面临外部政策、环境的变化，企业是要转型，但为什么非得做农产品直播带货?老师们变成主播，这看似八竿子打不着。俞敏洪在考虑要转型之初，就想着要做农业，卖农产品，帮助更多的农民。
其实，熟悉俞敏洪或看过他自传的人都知道，俞敏洪是农民的儿子，最早是从农村长大，然后一步一步通过高考，大学教育来改变自己的命运的。当有机会能做一些对社会有价值的事情的时候，他特别希望能够回馈农民。
东方甄选爆火背后的关键人物，董宇辉，前新东方西安学校的英语老师，也曾经说过，我自己就是农民的孩子，我的爷爷奶奶爸爸妈妈都在农村，今天早上还在种地。我了解我自己家的事儿，农产品利润低，难赚钱。如果你能把产品卖出去，改善他们的生活，那也是一件好事，这也是在成就人啊。这和我当年在台上讲课，丰富孩子的内心，意义是一模一样的。
一个人走得快，但只有一群人一起，才能走得更远。怀着这颗对农业的初心，带着人文的情怀，让东方甄选的直播间变得格外与众不同，显得有趣、有用又有料。
在这个背后，我们看到俞敏洪对团队的强悍领导力，能够使众人行，“召之即来，来之能战，战之则胜”，这是业务操盘手所需要具备的第四个重要素质。
至此，借助新东方的转型案例，让我们能够从俞敏洪的身上，看到的业务操盘手的四个重要素质和能力。
业务操盘手在组织中的定位和价值
在分析了业务操盘手需要具备哪些底层素质以后，我们对操盘手的认知已经渐渐浮出水面了。
接下来，从战略执行和组织的维度，我们再来谈一谈业务操盘手定位问题，搞清楚这一点才能更好地理解业务操盘手的自我价值以及对组织的贡献是什么?
首先，还是要回到企业角度来思考。我们知道，企业之所以能存在，是因为它提供了能满足市场需求的某个产品或服务，并通过商业变现获得利益回报，使自己得以生存。当这个业务模型能够跑通并实现正向盈利的时候，企业就可以持续存在。
站在企业维度，为了验证这个模型，以及未来的持续盈利能力，企业需要思考，我需要为市场提供什么样的产品和服务，以及这个市场的空间有多大?在提供了这个产品和服务以后，企业如何进行变现?以上这些问题就衍生出了企业的使命、战略以及商业模式是什么?
当战略明确以后，基于对市场和竞争情况的预估，以及在评估了自身能力以后，企业会定出未来1到3年的发展目标。为了确保这个目标可达成，可落地，需要围绕这个目标以及我们的交付物，搭建我们的业务模型。
根据交付的产品或服务不同，有时这个业务模型可能会较为复杂，需要我们把一个业务模型拆解成几个业务子模块，每个业务子模块又是一个相对完成或独立的业务模型。
同时，每个子业务模型又会对应一个子目标，通常是我们的过程指标。类似可以层层往下拆解，直到可以拆到最小可执行的单元，可以对应到某个具体负责执行的人。
从企业的战略到执行的维度，业务操盘手应该更多聚焦在围绕企业的目标，进行业务模型的搭建与验证，或者围绕某个子目标，搭建相应的业务模块，并落地执行能够在规定时间内有效的交付产出物。
业务操盘手在这个过程中扮演的是“导演”的角色，当出品人或投资方把一个剧本给到你，并限定未来6-8个月拍完整部影片，那么作为“导演”，你的责任就是根据“拍完一部影片”这个目标，梳理业务模型和业务流程（比如，剧本情节完善、前期准备-确认故事板、分配工作，拍摄中-选角、场记、灯光等，到后期制作、剪辑与发行），并基于此完成整个影片的拍摄和交付。
业务操盘手的基础能力模型
在这个定位的基础上，我们再来看看业务操盘手应该具备什么样的能力模型呢?
从业务的维度，业务操盘手起着业务落地过程中“上传下达”的作用。
（1）根据企业或组织的战略或目标，搭建和验证业务模型。在这个环节，业务操盘手要具备“向上沟通”的能力，在理解企业的战略和整体目标的时候，要能够“揪头发”(具备系统和全局思考能力)，站在创始人或高层的视角去思考问题，并起到辅助决策的作用。
有时，我们常犯的错误是，老板在给你谈某个目标的合理性问题的时候（例如，今年实现拉新增长多少多少?），结果你一下子跳到具体某个执行策略当中去(老板，要不我们今年可以试试抖音的渠道)。
或者，因为缺乏对商业和业务的理解，我们不知道如何进行业务模型的搭建或优化，从而没办法确保业务层层落下去。
这里，我们要能够理解我们为什么要设定这个目标?我如何验证这个目标是科学的，而不是一个拍脑袋的决策。
当我们的目标需要我们进入到一个未知领域的时候，能够具备快速学习能力，知道这个领域的玩法是怎样的?有哪些过往的业务模型或经验可以借鉴。
当然，大部分情况下，关于目标的设定已经在董事会或战略会层面设定好了，作为业务操盘手（也就是业务一号位），更多的是要围绕这个目标，搭建或优化业务模型。或者，可能你是负责某个子目标，围绕某个子目标建立业务模型。
比如，企业今年希望实现app用户2倍的增长速度，在实现策略上，除了优化现有的广告投放，及线下拉新获客渠道以外，企业希望能够借助企业微信和私域运营，实现会员的老带新。而你可能就是需要围绕私域运营，搭建整个拉新，转化和转介绍的业务模型。
（2）拆解目标策略，并进行业务规划。在确认好业务模型以后，围绕业务模型中的关键模块，或流程，建立过程指标，并找到哪些关键待优化的点，然后梳理全年、季度和近3个月的业务规划。
在梳理未来一年的规划的时候，要能够明确每个季度需要交付的业务结果，和关键里程碑。在季度规划中，要能够拆解到每个月要达成的目标，以及达成目标的策略，比如上线什么样的产品能力或组织什么样的运营活动等。从月的维度，要以每个周作为一个阶段目标进行拆解，以更好的确保业务执行到位，过程可追踪，可实现。
这个层面，我们常遇到的问题是，经常不知道如何根据业务模型或业务目标进行拆解，或者在拆解的过程中无法做到“MECE”原则，容易顾此失彼。
另外，在业务规划的时候，只有短期规划，缺乏长远视角，觉得做到哪算哪。等到了需要目标review的时候，才暴露出问题，发现离目标的差距越来越远，这个时候再去弥补，已经属于亡羊补牢了。
除了具备业务视角外，从团队，和资源保障的视角，业务操盘手也需要具备团队管理和领导力。具体体现在:
（3）通过团队拿结果。为了确保目标的可落地，让每个成员都明白自己做的事情和组织的目标有何关联，业务操盘手需要向团队去sell 目标。并根据目标，来进行相应的排兵布阵。
比如，围绕新的业务模型和目标，盘点下团队需要哪些新的能力要长出来?这些能力是通过内部培养，还是外部招聘?并提前启动相应的培育、招聘机制，确认人才能力的提升或招聘到位。
在团队管理方面，业务操盘手最常犯的误区是无法区分管理者和执行者的区别。业务操作手，作为业务一号位，最大的区别就是通过团队来拿结果，而不是自己撸起袖子下场干。
很多刚成长到业务管理岗位的人，在带领团队的时候，不知道如何去培养团队，在团队执行过程中遇到问题的时候，总是会心急觉得团队成员会犯错误，于是索性让别人在旁边看，自己亲自去做。
可是，这样带来的问题是，下次遇到类似问题的时候，团队成员还是不知道如何去做。最后，整个团队成长和达成业绩的瓶颈其实恰恰是业务操盘手自己。
为了确保过程指标的有效达成，提高团队的执行效率，需要建立一套团队管理体系，作为团队的共识。
比如，团队的周报、月报以及周会、月会制度。同时，在每个季度或半年度，要能够根据上个业务周期目标的达成情况做阶段的复盘会，以及围绕下个目标的开始，召开业务启动会等。
（4）协同资源，确保业务有效达成。随着外部环境变化越来越快，以及组织的分工更加精细化、模块化，业务操盘手遇到的最大挑战是如何整合体系内，和外部的资源，确保业务目标能够有效地落地。
从组织横向的维度，一个业务要想能够落地，需要很多协同部门的配合，比如，通过财务团队申请预算，监测营收达成情况;数据团队围绕业务模型和目标，建立数据看板，追踪和监控核心KPI以及关键过程指标的达成情况;需要产品部门配合在关键时点交付上线某个产品或服务;以及营销部门能够搞定一些渠道，建立稳定、可靠的流量来源等。
为了达成和业务方的协同，业务操盘手不仅要能够在不同团队之间去共享目标，实现业务目标的咬合，还要做到”视人为人“。不能仅仅把你的业务协同方视为支持你的工具，还要看到别人关注什么，在支持你的过程中别人可以得到什么，以及为此需要付出什么成本或承担哪些风险。
按照马斯洛需求金字塔，更多时候，我们还需要让我们的业务协同方”被看见“。当有了阶段成果的时候，多去把舞台灯光给到你的业务协同方，让对方感受到自己的价值或被尊重。
在执行过程中，也可以通过一系列管理工具，如双周会，业务复盘会，让更多的人参与进来，了解目标和进展，更重要的是，通过日常例行的沟通和讨论，知道每个阶段下一阶段需要做什么，以及由谁做。
总结:业务操盘手的人才画像
到这里，稍微总结一下。
通过分析业务操盘手的4个基本素质，和能力模型，以及在企业组织中的定位，我们可以盘点出一个业务操盘手的整体画像，从而希望帮助大家更好的理解，如何成为一个卓有成效的操盘手。
从商业世界带我们的现实问题出发，通过层层分析，找到我们需要具备的业务和能力模型。然后通过自我学习和刻意练习，不断进行提升，再到回到现实商业世界去检验我们的所学，所知，所感，整个过程很像一个打怪，修炼，升级的英雄之旅。
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